공급사슬 통합의 개념

1) 공급사슬 통합의 개념

공급사슬의 통합이란 조직 내의 통합뿐 아니라 전방의 공급업자와 후방의 도매업자 및 최종고객까지의 통합을 의미하는 것이다. 이러한 통합은 수직적이라기보다는 물류적이라 할 수 있다. 즉, 공급체인을 소유한다거나 지배한다는 의미가 아니라 정보를 통한 조직의 연계에 더 큰 비중을 두고 있다는 뜻이다.

이와 같이, SCM은 내부의 기능적인 통합과 외부의 통합을 필요로 한다.

내부적으로 SCM은 다른 기능적 영역과의 물류통합을 달성하기 위한 일을 포함한다. 외부적으로는, 거래상대방과 회사가 계획수립과 실행을 공동으로 하고 물류 성과를 서로 조정할 필요가 있다.

그런데 이러한 통합은 일반적으로 단시간 내에 이루어지기 어렵다. 먼저 기업의 기능단위별로 업무의 합리화와 정보망의 구축이 선행된 다음, 기업 내의 생산에 대한 전반적인 통합과 물류부문에 대한 통합이 이루어진다. 그리고 이러한 것들이 이루어진 후에 공급사슬에 대한 통합이 이루어진다.

Stevens도 사내의 기능 통합을 넘어 내부적 통합, 외부적 통합의 발전적 4단계를 제시하고 있다. 제1단계는 생산이나 구매와 같은 개개의 사업 기능이 전사적 기능과 단절된 상태에서 업무를 수행하는 완전한 기능적 독립체를 의미한다. 제2단계에서는 기업 내부에서 배송과 재고, 구매와 원재료 관리와 같은 한정된 범위 내에서의 인접기능 간 통합이 이루어진다. 제3단계는 기업 내부에서의 전 기능이 실시간으로 연결, 통합되는 단계이다. 마지막으로 제4단계는 공급사슬을 연계시키는 일련의 과정을 통해 이익을 극대화함과 동시에 소비자에 대한 통합이 이루어지는 단계이다. 이러한 단계별 전개에 따라, 기능간, 부서간, 조직간 장벽요인들이 차례로 제거되며, 공급체인 구성원간의 통합이 강화된다.

 

2) 공급사슬 통합의 효율성

공급사슬 통합은 어려운 만큼 이를 통해서 얻는 이익도 크다. 어떤 기업이 경쟁사가 실패한 부분 또는 실행하지 않는 부분에서 효율적인 SCM을 구축했다면, 그러한 SCM은 상당한 경쟁우위가 있을 것이다. 통합된 SCM은 그 구성업체에게 아래와 같은 혜택을 준다. 첫째, 공급사슬 구성원은 협력을 통해 전체 물류 프로세스 위험을 완화하고 효율성을 증진 시킬 수 있다. SCM은 물류의 기본적 개념이고 기업내부에서 원활히 관리하고 있지만 두 업체 이상이 개입되는 경우에는 관리가 순조롭지 못한 경우가 있다. 그러나 파트너십을 통한 Win-Win전략으로 이를 극복하고 물류거점을 통합하고 공급네트워크를 통합하여 효율성의 극대화를 이룰 수 있다.

예를 들어, 한 기업의 구매업체 A가 공급업체 B에게 그들의 완벽한 정보를 요청한다고 가정할 경우 해당 공급업체 B가 자사의 공급업체 C에 대한 정보를 A에게 제공하면 A는 B와의 거래를 중단하고 C와 직접 거래를 하고자 하거나 또는 B에게 공급가격의 인하를 요구할 수도 있다. 이러한 이유로 인하여 일반적으로 기업들은 자사의 공급업체에 대한 정보를 노출시키지 않으려고 한다.

이렇게 보면 물류의 효율성 개선을 위해 독립적인 개별업체로 구성된 공급 사슬을 통합한다는 것은 비현실적인 것으로 보일 수 있다. 그러나 공급사슬상의

업체들이 이들의 상호작용을 통제할 수 없지만 앞으로 상호 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 인식하고 파트너십을 구축 한다. 이런 상황을 공급사슬지향(Supply Chain Orientation)이라고 하며, 이러한 맥락에서 전략적 파트너십(Supply Chain Partnership)을 구축함으로써 파트너 업체들이 저비용과 고수익 기회를 잡는 것이 통합된 공급사슬의 효율성을 높이는 것이라 할 수 있다. 공급사슬 도입에 따른 물류변화를 보면 다음 <그림 2-2>와 같다

둘째, 공급사슬 내의 낭비요소와 중복되는 부분을 제거하여 효율성을 높일 수 있다.

여기서 낭비요소와 중복되는 부분은 제조업에서 특정 부품이 부족한 경우 이 회사는 대규모 재고를 유지 관리해야 할 것이며, 이는 커다란 비용을 수반한다. 또한 부품을 공급하는 업체도 자신이 공급업체로부터 부품을 공급받을 것이

므로 부품업체도 부품의 재고부족을 예방하기 위해 높은 수준의 재고를 유지해야 할 것이다. 공급사슬상의 모든 업체는 그들의 공급업체가 니즈를 충족시키지 못할 경우에 대비하여 재고를 유지한다. 이는 재고 측면만을 고려한 것이다. 위험부담, 낭비, 중복요소에는 다른 측면이 있다.

<그림> SCM 도입에 따른 물류의 변화

자료: 한국교통개발원, 국가물류기본계획 수정 및 제2차 중기물류기본기획수립, 2006, 1. p.21.

 

시간도 낭비되는 주요 요소 중의 하나인데, 국내외물류에서는 고객이 원하는 물품을 사용치 못하게 한다면 모든 경쟁에서 뒤떨어지고 기업이 존재 할 수 없게 된다. Lead Time의 단축은 물류에서는 생명과도 같으며, 적시에 정량을 적소에 공급을 못 한다면 공급사슬의 맥도 끊어진다.

식료품이 공급업체에서 슈퍼마켓 계산대에까지 도달하는 데 까지는 원자재 조달에서부터 생산, 포장작업, 운송 등 장시간이 소요된다.

모든 유통업계에서는 타 유통업체와의 경쟁에서 이기기 위하여 장시간의 납기 기간은 용납되지 않는다. 빙과의 경우 성수기에 평상시 보다 4배에 달하는 물량을 단시간 내에 제공하여야 하는데 이것을 얼마나 효율적으로 수행하느냐에 따라 그 기업의 매출과 이익에 영향을 미친다. 할인업체에 납품하는 야채 및 청과류도 농촌현지에서부터 운송하여 가락시장 등 유통시장을 경유하여 매장에 진열되기까지 최단시간의 Lead Time을 요구하고 있다. 가장 신선도 있는 제품을 고객에게 서비스하는 업체만이 고객의 호응을 얻어 경쟁에서 살아남을 수 있기 때문이다. 이러한 제품은 공급사슬상의 여러 업체를 매우 신속하게 거쳐야 하고 고객만족의 욕구를 충족하는 낭비 없는 시간관리가 매우 필요 하다.